- \n
- La phase que la plupart des organisations compriment est la premi\u00e8re, et celle que la plupart d’entre elles escamotent est la derni\u00e8re.<\/li>\n\n\n\n
- Ces deux compressions se traduisent plus tard par des d\u00e9passements budg\u00e9taires.<\/li>\n\n\n\n
- Chaque phase ci-dessous comporte un responsable, un livrable et un crit\u00e8re de sortie, pour que vous puissiez d\u00e9terminer si vous \u00eates r\u00e9ellement pr\u00eat \u00e0 passer \u00e0 la suite ou simplement impatient de le faire.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Pourquoi la discipline des phases est d\u00e9terminante dans ce cas pr\u00e9cis<\/h2>\n\n\n\n
Les projets de cour et de quais \u00e9chouent d’une mani\u00e8re bien particuli\u00e8re. Le logiciel fonctionne. La d\u00e9monstration \u00e9tait fid\u00e8le. Et pourtant, 18 mois plus tard, la moiti\u00e9 des sites coordonne encore les mouvements par radio, le portail transporteurs reste inutilis\u00e9 et l’interface avec le TMS n’a jamais \u00e9t\u00e9 termin\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Ce r\u00e9sultat est presque toujours attribuable \u00e0 une phase escamot\u00e9e ou fusionn\u00e9e avec une autre. La d\u00e9couverte a \u00e9t\u00e9 fondue dans la r\u00e9daction de l’appel d’offres, si bien que les exigences d\u00e9crivaient des hypoth\u00e8ses plut\u00f4t que des op\u00e9rations. Les d\u00e9monstrations ont \u00e9t\u00e9 fondues dans l’\u00e9tablissement de la liste restreinte, si bien que les fournisseurs ont pr\u00e9sent\u00e9 leur flux de travail r\u00e9p\u00e9t\u00e9 plut\u00f4t que le v\u00f4tre. La planification de l’implantation a \u00e9t\u00e9 repouss\u00e9e apr\u00e8s la signature du contrat, si bien que la port\u00e9e a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie par celui qui parlait le plus fort une fois l’encre s\u00e8che.<\/p>\n\n\n\n
Fort de 25 ans de r\u00e9ponses \u00e0 des appels d’offres d’entreprise et de d\u00e9ploiements dans plus de 1 675 sites, C3 Solutions<\/a> observe une constante : le meilleur indicateur de r\u00e9ussite d’un d\u00e9ploiement n’est pas le fournisseur retenu, mais la rigueur avec laquelle l’organisation s’est pr\u00e9par\u00e9e avant de choisir qui que ce soit. Les \u00e9tapes suivantes sont le moyen de faire respecter cette pr\u00e9paration.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tape 1 \u2014 D\u00e9couverte et cartographie de l’\u00e9tat actuel<\/h3>\n\n\n\n
Semaines 1 \u00e0 6 \u00b7 Responsable : chef de projet avec les op\u00e9rations de cour et de quais<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Documentez, pour chaque site vis\u00e9, la fa\u00e7on dont les mouvements de cour et les rendez-vous aux quais sont g\u00e9r\u00e9s aujourd’hui. Papier, feuille de calcul, radio, courriel ou logiciel existant. Relevez le temps d’immobilisation moyen des remorques, le temps de rotation et le taux d’utilisation des quais.<\/p>\n\n\n\n
Comptabilisez les arriv\u00e9es, les d\u00e9parts et les mouvements de cour<\/a> quotidiens. Faites l’inventaire de chaque syst\u00e8me vis\u00e9 par une int\u00e9gration : TMS, WMS, ERP, \u00e9quipement de gu\u00e9rite, portails transporteurs. Nommez chaque groupe de parties prenantes, transporteurs et s\u00e9curit\u00e9 inclus.<\/p>\n\n\n\n
Attendez-vous \u00e0 ce que votre volume r\u00e9el de transactions d\u00e9passe votre volume consign\u00e9. Les processus manuels ne captent jamais tous les mouvements : les repositionnements informels et les \u00e9changes \u00e0 l’initiative des chauffeurs ne sont pas enregistr\u00e9s. Dimensionnez vos exigences et votre mod\u00e8le tarifaire en fonction du volume que vous d\u00e9couvrirez une fois que le syst\u00e8me commencera \u00e0 mesurer.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tape 2 \u2014 D\u00e9finition des exigences et crit\u00e8res de r\u00e9ussite<\/h3>\n\n\n\n
Semaines 5 \u00e0 8 \u00b7 Responsable : comit\u00e9 directeur<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Convertissez l’\u00e9tat actuel en exigences organis\u00e9es par flux de travail, et non par fonctionnalit\u00e9 : gestion de la gu\u00e9rite, visibilit\u00e9 de la cour, planification des quais, t\u00e2ches de jockey de cour, portail transporteurs, production de rapports. Classez chacune d’elles comme incontournable, souhaitable ou optionnelle. C’est le classement qui compte. Sans lui, les fournisseurs gonflent leur pointage sur des capacit\u00e9s que vous n’utiliseriez jamais.<\/p>\n\n\n\n
En parall\u00e8le, entendez-vous sur des crit\u00e8res de r\u00e9ussite mesurables. Pourcentage de remorques localis\u00e9es en temps r\u00e9el. Chargements par quai par jour. Heures d’immobilisation exc\u00e9dentaire \u00e9limin\u00e9es. Pourcentage d’utilisateurs actifs dans les 90 jours, utilisateurs externes compris. Ces crit\u00e8res deviennent votre grille d’\u00e9valuation aujourd’hui et votre tableau de bord apr\u00e8s la mise en service.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tape 3 \u2014 Analyse du march\u00e9 et liste longue de fournisseurs<\/h3>\n\n\n\n
Semaines 7 \u00e0 9 \u00b7 Responsable : approvisionnement avec les TI<\/strong><\/p>\n\n\n\n
\u00c9tablissez une liste longue de six \u00e0 huit fournisseurs. En de\u00e7\u00e0 de cinq, vous risquez de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 du march\u00e9; au-del\u00e0 de huit, vous provoquez une fatigue d’\u00e9valuation qui d\u00e9grade la qualit\u00e9 de votre notation \u00e0 l’\u00e9tape 5.<\/p>\n\n\n\n
Filtrez la liste longue selon trois crit\u00e8res avant d’inviter qui que ce soit : nombre d’ann\u00e9es d’activit\u00e9, nombre de sites actifs d’envergure comparable, et d\u00e9tention ou non d’une certification ISO 27001 ou SOC 2. La s\u00e9curit\u00e9 est un crit\u00e8re \u00e9liminatoire pour l’ensemble du processus; l’appliquer d\u00e8s maintenant vous \u00e9vite de lire des r\u00e9ponses que vous devrez \u00e9carter.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tape 4 \u2014 R\u00e9daction et diffusion de l’appel d’offres<\/h3>\n\n\n\n
Semaines 9 \u00e0 12 \u00b7 Responsable : approvisionnement avec le chef de projet<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Dix sections, dans cet ordre : pr\u00e9sentation de l’entreprise, exigences fonctionnelles, implantation, int\u00e9gration, soutien et entente de niveau de service, s\u00e9curit\u00e9, tarification, \u00e9volutivit\u00e9, r\u00e9f\u00e9rences, aspects juridiques.<\/p>\n\n\n\n
Deux de ces sections m\u00e9ritent plus d’espace qu’on ne leur en accorde habituellement. La section \u00ab implantation \u00bb devrait exiger les phases du projet, les \u00e9ch\u00e9anciers, les ressources nomm\u00e9es, l’approche de formation, les crit\u00e8res de mise en service et le degr\u00e9 de certitude budg\u00e9taire. La section \u00ab int\u00e9gration \u00bb devrait exiger les types d’API pr\u00e9cis, la compatibilit\u00e9 ERP\/TMS\/WMS, les diagrammes de flux de donn\u00e9es et la prise en charge de l’authentification unique (SSO). C’est dans ces sections que se situent r\u00e9ellement les \u00e9carts entre fournisseurs, et ce sont les deux qu’on r\u00e9duit le plus souvent \u00e0 un simple paragraphe.<\/p>\n\n\n\n
Accordez trois \u00e0 quatre semaines aux fournisseurs pour r\u00e9pondre, et tenez une seule ronde de questions-r\u00e9ponses \u00e9crites, dont les r\u00e9ponses sont diffus\u00e9es \u00e0 tous. Incluez les questions que la plupart des appels d’offres omettent :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Quel est votre taux de d\u00e9passement du budget d’implantation, tous d\u00e9ploiements confondus?<\/li>\n\n\n\n
- Quel pourcentage de vos clients demeurent apr\u00e8s cinq ans? Apr\u00e8s dix ans?<\/li>\n\n\n\n
- Combien de ressources d’implantation d\u00e9di\u00e9es seront affect\u00e9es, et quelle est leur anciennet\u00e9 moyenne?<\/li>\n\n\n\n
- Comment les changements de port\u00e9e en cours d’implantation sont-ils trait\u00e9s sur le plan commercial?<\/li>\n\n\n\n
- Pouvez-vous vous engager \u00e0 une implantation \u00e0 prix fixe et \u00e0 \u00e9ch\u00e9ancier fixe?<\/li>\n\n\n\n
- Quel est le taux de roulement de votre \u00e9quipe de soutien?<\/li>\n\n\n\n
- Comment g\u00e9rez-vous la migration des donn\u00e9es depuis des processus existants?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Vous menez un appel d’offres pour un logiciel de gestion de cour et de quais?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
\u00c9tape 5 \u2014 \u00c9valuation sur dossier et liste restreinte<\/h3>\n\n\n\n
Semaines 13 \u00e0 16 \u00b7 Responsable : comit\u00e9 d’\u00e9valuation au complet<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Appliquez d’abord le crit\u00e8re \u00e9liminatoire de s\u00e9curit\u00e9. Tout fournisseur qui \u00e9choue est \u00e9cart\u00e9, peu importe la force de son pointage ailleurs; continuer \u00e0 l’\u00e9valuer gaspille le temps du comit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Utilisez une \u00e9chelle \u00e0 trois points. Les \u00e9chelles plus larges cr\u00e9ent une fausse pr\u00e9cision et enfouissent les d\u00e9saccords dans les moyennes.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- 3, Exceptionnel<\/strong> : d\u00e9passe l’exigence, preuves mesurables \u00e0 l’appui provenant d’un d\u00e9ploiement comparable.<\/li>\n\n\n\n
- 2, Ad\u00e9quat<\/strong> : y r\u00e9pond avec des lacunes mineures, n\u00e9cessitant une configuration, une solution de contournement ou un engagement de feuille de route.<\/li>\n\n\n\n
- 1, Ne r\u00e9pond pas<\/strong> : non pris en charge, sans voie cr\u00e9dible dans les d\u00e9lais de l’\u00e9valuation.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Demandez aux membres du comit\u00e9 de noter de fa\u00e7on ind\u00e9pendante avant toute discussion. Lorsque les op\u00e9rations accordent 3 \u00e0 un fournisseur pour la convivialit\u00e9 mobile et que les TI accordent 1 au m\u00eame fournisseur pour l’architecture de son API, cet \u00e9cart est une information \u00e0 examiner plut\u00f4t qu’\u00e0 neutraliser par une moyenne.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tape 6 \u2014 D\u00e9monstrations structur\u00e9es et validation des r\u00e9f\u00e9rences<\/h3>\n\n\n\n
Semaines 16 \u00e0 20 \u00b7 Responsable : responsable des op\u00e9rations avec les relations transporteurs<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Soumettez \u00e0 chaque fournisseur retenu des sc\u00e9narios de d\u00e9monstration identiques, construits \u00e0 partir de vos propres op\u00e9rations : une arriv\u00e9e \u00e0 la gu\u00e9rite en heure de pointe, un rendez-vous manqu\u00e9, un litige de frais d’immobilisation, une demande de rapport multisite. Notez selon les m\u00eames crit\u00e8res que ceux utilis\u00e9s sur dossier. Une d\u00e9monstration libre vous montre le flux de travail le mieux r\u00e9p\u00e9t\u00e9 du fournisseur, ce qui ne vous apprend rien sur l’ad\u00e9quation. D\u00e9cortiquez chaque fonction en d\u00e9tail avec le fournisseur plut\u00f4t que d’accepter le condens\u00e9 des meilleurs moments.<\/p>\n\n\n\n
Faites participer les transporteurs \u00e0 l’\u00e9valuation du portail. Ils constituent g\u00e9n\u00e9ralement le plus grand groupe d’utilisateurs et celui qui a le moins d’obligation de s’adapter \u00e0 votre plan de gestion du changement. Si prendre un rendez-vous prend plus de temps qu’un appel t\u00e9l\u00e9phonique, ils continueront de t\u00e9l\u00e9phoner.<\/p>\n\n\n\n
Appelez ensuite deux ou trois r\u00e9f\u00e9rences par finaliste, comparables \u00e0 vous en taille, en industrie et en complexit\u00e9. Laissez de c\u00f4t\u00e9 les questions sur le produit. Demandez :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- L’implantation a-t-elle \u00e9t\u00e9 livr\u00e9e dans les d\u00e9lais et le budget pr\u00e9vus?<\/li>\n\n\n\n
- Comment le fournisseur a-t-il g\u00e9r\u00e9 les impr\u00e9vus pendant le d\u00e9ploiement?<\/li>\n\n\n\n
- Comment la relation a-t-elle \u00e9volu\u00e9 depuis la mise en service?<\/li>\n\n\n\n
- Si c’\u00e9tait \u00e0 refaire, choisiriez-vous le m\u00eame fournisseur?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Cette derni\u00e8re question pr\u00e9dit votre exp\u00e9rience avec plus de justesse que n’importe quelle d\u00e9monstration.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tape 7 \u2014 Analyse approfondie de l’implantation, s\u00e9lection et contrat<\/h3>\n\n\n\n
Semaines 20 \u00e0 24 \u00b7 Responsable : chef de projet avec l’approvisionnement, les finances et les TI<\/strong><\/p>\n\n\n\n
C’est la phase que la plupart des organisations traitent comme une formalit\u00e9, et c’est celle qui d\u00e9termine si les cinq mois pr\u00e9c\u00e9dents porteront leurs fruits. Avant de signer quoi que ce soit, obtenez des r\u00e9ponses claires du fournisseur en t\u00eate.<\/p>\n\n\n\n
R\u00e9alisez \u00e9galement ici l’analyse du co\u00fbt total de possession, sur trois et cinq ans, selon votre volume et votre nombre de sites projet\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
R\u00e9glez les modalit\u00e9s juridiques maintenant plut\u00f4t qu’apr\u00e8s la s\u00e9lection : droit applicable, propri\u00e9t\u00e9 des donn\u00e9es, portabilit\u00e9 en cas de sortie et souplesse contractuelle. La d\u00e9couverte tardive d’un probl\u00e8me de souverainet\u00e9 des donn\u00e9es a mis fin \u00e0 plus d’une \u00e9valuation par ailleurs achev\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
L’\u00e9ch\u00e9ancier, en un coup d’\u0153il<\/h2>\n\n\n\n
- 2, Ad\u00e9quat<\/strong> : y r\u00e9pond avec des lacunes mineures, n\u00e9cessitant une configuration, une solution de contournement ou un engagement de feuille de route.<\/li>\n\n\n\n
- 3, Exceptionnel<\/strong> : d\u00e9passe l’exigence, preuves mesurables \u00e0 l’appui provenant d’un d\u00e9ploiement comparable.<\/li>\n\n\n\n
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\n <\/a>\n<\/div>\n\n\n\n\n